Por muito tempo, a imagem do principal executivo de uma companhia esteve associada à distância. Cabia ao CEO definir a direção, representar o negócio, negociar grandes movimentos e delegar a execução. O cotidiano da loja, do estoque, do sortimento ou da entrega pertencia a outras camadas da organização.
Essa divisão nunca foi absoluta, mas se tornou menos sustentável no varejo de moda. As decisões ficaram mais interdependentes, os ciclos encurtaram e erros operacionais passaram a alcançar o consumidor — e a percepção de marca — com muito mais rapidez. A principal cadeira da empresa continua responsável por formular estratégia. O que mudou é que já não consegue fazê-lo com qualidade se não compreender como essa estratégia se materializa.
Ao cruzar as leituras de Caio Camargo, especialista em varejo e inovação, e Marco Muraro, executivo e conselheiro com trajetória em diferentes áreas do varejo de moda, emerge uma definição mais precisa dessa mudança: o CEO não precisa substituir os especialistas, mas precisa deixar de administrar o negócio como se marca, produto, tecnologia, margem e operação fossem agendas independentes.
O fim do CEO distante da operação, portanto, não é uma defesa da microgestão. É o reconhecimento de que a distância excessiva passou a produzir decisões piores.
A distância virou um problema de informação
Para Caio Camargo, uma das transformações centrais está no ritmo do negócio. Estratégia, operação, tecnologia e marca já não avançam em etapas confortavelmente separadas. Alterações em descoberta, recomendação, preço, atendimento ou logística podem repercutir quase imediatamente na experiência e no resultado.
“Definitivamente, está exigindo capacidade de operar em ciclos muito mais curtos.”
Nesse ambiente, a liderança deixa de observar a execução apenas por relatórios consolidados. Precisa reconhecer como uma decisão se comporta no caixa, no provador, no estoque e na entrega — pontos nos quais a promessa da empresa encontra a realidade.
“O CEO que só se conecta em sala de reunião, só conversa com pares e não pisa na loja vai perder muita capacidade de leitura.”
Caio Camargo
A relevância da loja, nesse argumento, não está apenas em seu peso comercial. Ela funciona como um lugar de observação: revela atritos que os indicadores podem registrar, mas nem sempre explicar. Uma ruptura pode aparecer como perda de venda; o contato com a operação mostra se ela nasceu de cadastro, previsão, compra, reposição, treinamento ou comunicação. Uma conversão abaixo do esperado pode ser lida como problema de demanda; o detalhe pode revelar inadequação de produto, preço, exposição, atendimento ou experiência.
Marco Muraro chega ao mesmo ponto por outro caminho. Ao analisar redes maduras, ele observa que a expansão deixa de compensar indefinidamente unidades de baixo desempenho e estruturas pouco produtivas. Quando abrir novas lojas já não mascara as fragilidades existentes, a qualidade do crescimento passa a depender mais da capacidade de operar melhor aquilo que já foi construído.
Essa convergência ajuda a reposicionar a proximidade operacional. Não se trata de reduzir o CEO a um fiscal de tarefas. Trata-se de devolver à estratégia informações que a hierarquia, quando funciona como filtro excessivo, tende a simplificar.
Enxergar o detalhe não é decidir tudo
O argumento em favor de líderes mais próximos da operação carrega um risco: transformar presença em centralização. Um CEO que atravessa níveis de decisão, interfere em rotinas especializadas e concentra respostas pode até parecer envolvido, mas enfraquece a capacidade da organização de funcionar sem ele.
É justamente a visão sistêmica apontada por Marco que estabelece a diferença entre proximidade e microgestão.
“A integração e visão sistêmica deixaram de ser diferencial e viraram pré-requisito.”
Marco Muraro
Visão sistêmica não significa dominar tecnicamente cada área. Significa compreender relações de causa e efeito. Uma escolha de produto repercute em estoque, velocidade, margem, logística, comunicação e percepção de marca. Um corte de custo pode melhorar uma linha do resultado e deteriorar a experiência que sustenta receita futura. Um novo sistema pode ampliar capacidade ou apenas automatizar um processo mal desenhado.
Quando o CEO entende essas conexões, sua proximidade com a operação melhora as perguntas e a alocação de prioridades. Quando não entende, o contato com o detalhe pode produzir apenas intervenções pontuais.
Essa distinção também muda o papel das equipes. O líder operacionalmente informado não substitui produto, tecnologia, finanças ou loja. Ele cria condições para que essas áreas deixem de otimizar seus próprios indicadores enquanto transferem custos umas às outras.
Tecnologia não corrige uma empresa desorganizada
A transformação digital tornou essa integração ainda mais necessária. Durante anos, muitas empresas trataram tecnologia como uma agenda lateral: uma implantação conduzida por uma área específica, com começo, fim e retorno esperado. A inteligência artificial tornou essa separação ainda mais frágil porque interfere, ao mesmo tempo, em previsão, recomendação, atendimento, precificação, conteúdo, logística e decisão.
“IA não resolve empresa desorganizada. Ela amplifica o que já existe de ruim.”
Caio Camargo
Marco identifica o mesmo problema na execução de processos de transformação: “O principal gargalo não é tecnologia, e sim a devida execução.”
As duas leituras retiram a tecnologia do território da promessa e a recolocam na arquitetura real da empresa. Dados inconsistentes, estoque impreciso, processos desconectados e incentivos desalinhados não desaparecem com uma nova camada tecnológica. Podem, ao contrário, ganhar escala.
Para a liderança, isso cria uma responsabilidade que não pode mais ser integralmente delegada. O CEO não precisa programar nem selecionar sozinho cada ferramenta. Precisa saber qual problema a empresa está tentando resolver, quais processos serão alterados, quem responderá pela adoção e como o resultado será reconhecido. Sem esse repertório, investimentos sofisticados correm o risco de preservar a mesma fragmentação que deveriam superar.
Na moda, eficiência e desejo precisam caber na mesma decisão
O desafio se torna mais sensível porque moda não é uma categoria movida apenas por disponibilidade e conveniência. Produto, identidade, leitura cultural e desejo continuam determinantes. Aproximar a liderança da operação não pode significar submeter toda decisão criativa ao curto prazo ou transformar a marca em uma soma de métricas de eficiência.
Caio expressa essa tensão ao defender mais dados sem reduzir moda à planilha. Marco a traduz como uma relação de dependência entre relevância e resultado:
“Eficiência sem desejo leva à irrelevância e desejo sem eficiência destrói resultado.”
Marco Muraro
O que as duas perspectivas sugerem é uma mudança no próprio significado de eficiência. Ela não se limita a gastar menos. Também envolve errar menos, reagir com mais velocidade, comprar e distribuir com maior assertividade, sustentar a promessa de entrega e retirar atritos da experiência.
Por essa ótica, operação e marca não ocupam lados opostos. A operação comprova — ou desmente — o posicionamento todos os dias. Uma campanha pode criar expectativa; produto, loja, atendimento, disponibilidade e pós-venda determinam se essa expectativa se transforma em confiança.
Isso também ajuda a explicar por que o crescimento baseado apenas em volume ficou mais arriscado. Marco é explícito: “Margem não é consequência, é decisão estratégica.”
A afirmação desloca a margem do encerramento da operação para o início das escolhas. Sortimento, profundidade, calendário, canal, preço e desconto não são decisões isoladas tomadas antes que o resultado seja calculado. São componentes do próprio resultado. Para enxergá-los dessa maneira, a liderança precisa acompanhar o sistema inteiro, não apenas a receita que aparece na superfície.
O trabalho do CEO passa a ser conectar
Se o antigo líder podia operar por grandes blocos — estratégia de um lado, execução de outro —, o novo perfil é definido pela capacidade de conectar decisões que a empresa organizou em departamentos diferentes.
Na prática, isso exige pelo menos quatro movimentos:
- Reduzir a distância informacional. Criar contato recorrente com lojas, clientes, equipes e fluxos operacionais, sem depender exclusivamente de indicadores consolidados.
- Ler efeitos em cadeia. Avaliar como decisões de produto, tecnologia, preço ou canal repercutem em margem, estoque, experiência e marca.
- Distinguir eficiência de empobrecimento. Eliminar desperdícios e fragilidades sem retirar do negócio aquilo que produz desejo, diferenciação e confiança.
- Transformar aprendizado em capacidade organizacional. Fazer com que a leitura do CEO melhore processos e autonomia, em vez de concentrar todas as respostas em sua mesa.
O CEO que volta à operação não retorna para comandar cada detalhe. Retorna para compreender quais detalhes alteram o todo.
Essa talvez seja a mudança mais importante. A proximidade deixa de ser um gesto simbólico — a visita ocasional à loja ou a reunião com a linha de frente — e passa a integrar o método de decisão. Ao mesmo tempo, a estratégia deixa de ser um exercício apartado da execução e passa a ser continuamente testada por ela.
“O varejo acontece no detalhe. Acontece no caixa, no provador, no estoque, no atendimento, na ruptura, na fila, na entrega.”
Caio Camargo
Marco completa a lógica ao mostrar que esses detalhes não podem ser interpretados separadamente. Em um negócio no qual produto, velocidade, custo e experiência se afetam mutuamente, liderar é conectar.
O fim do CEO distante da operação não representa o triunfo do operador sobre o estrategista. Representa o desaparecimento dessa oposição. No varejo de moda, visão sem contato com a realidade perde precisão; execução sem direção perde valor. A liderança preparada para o próximo ciclo será aquela capaz de sustentar as duas dimensões ao mesmo tempo.
CONTINUE O PERCURSOEsta publicação integra a série FM Leaders.
