O CEO de varejo não precisa se transformar em especialista técnico, mas já não pode delegar a compreensão da tecnologia, da operação e dos dados como se fossem agendas laterais. Para Caio Camargo, especialista em gestão, inovação e tendências de varejo, a liderança que decide distante da execução perde capacidade de interpretar o negócio justamente quando os ciclos ficam mais curtos e as relações entre marca, margem, experiência e eficiência se tornam mais estreitas.
Esta conversa foi realizada originalmente para o FM Leaders — Volume 01, dedicado ao novo perfil da liderança na moda brasileira. Publicada aqui em versão integral, ela aprofunda temas que aparecem no report e na análise “O CEO voltou para a operação — mas isso não significa abandonar a estratégia”.
Nota editorial: as perguntas foram condensadas para leitura no site; as respostas foram editadas apenas em pontuação e fluidez, sem alteração de sentido.
O que o varejo global está exigindo dos CEOs hoje que não era prioridade cinco anos atrás?
Caio Camargo — Definitivamente, está exigindo capacidade de operar em ciclos muito mais curtos.
Cinco anos atrás, ainda havia uma separação mais confortável entre estratégia, operação, tecnologia e marca. Hoje, tudo acontece junto. O CEO precisa entender dados, inteligência artificial, eficiência, cultura, loja física, digital, experiência e margem como partes da mesma equação.
O varejo global está exigindo menos discurso e mais capacidade de execução — um olhar mais atento à gestão do que no passado.
Como inteligência artificial, produtividade e eficiência operacional estão redesenhando o papel da liderança?
A liderança está deixando de ser apenas inspiracional para ser muito mais operacional.
Inteligência artificial não resolve empresa desorganizada. Ela amplifica o que já existe de ruim. Se o estoque está errado, se o cadastro é ruim, se a promessa de entrega não se sustenta ou se a loja não executa bem, a tecnologia só deixa esses problemas mais visíveis.
Por isso tenho dito que operação é o novo marketing. O líder do varejo precisa entender que eficiência não é só cortar custo. Eficiência também é entregar melhor, errar menos e tornar a empresa mais confiável.
Durante muito tempo, expansão física acelerada foi um símbolo de sucesso. O que substituiu essa lógica?
A expansão pela expansão perdeu força. O que substituiu essa lógica é produtividade, relevância e qualidade de execução.
Crescer continua importante, mas abrir lojas sem clareza de posicionamento, sem eficiência e sem experiência consistente deixou de ser sinal automático de sucesso. Hoje, uma empresa pode ter menos pontos de venda e ser muito mais forte se cada loja performar melhor, se cada canal for bem integrado e se a marca tiver uma relação mais clara com o consumidor.
“Todo metro quadrado precisa justificar sua existência.”
Caio Camargo
Como um consumidor mais imprevisível e fragmentado muda a decisão do CEO de moda?
Muda tudo, porque moda sempre trabalhou muito com desejo, timing e leitura cultural.
O CEO de moda precisa tomar decisões com mais dados, mas sem perder sensibilidade. Não dá para depender apenas de feeling, mas também não dá para transformar moda em planilha pura.
O consumidor está mais rápido, mais exposto a referências, mais sensível a preço e, ao mesmo tempo, mais exigente com identidade. Ainda há espaço para fidelidade e paixão pelas marcas, mas somente para aquelas que conseguirem criar mais do que clientes: comunidade.
O CEO corre o risco de ficar obsoleto se continuar delegando tecnologia para outras áreas?
Sim, corre. Não estou dizendo que o CEO precisa virar técnico, mas ele precisa entender o impacto estratégico da tecnologia.
Inteligência artificial, Agent Commerce e automação não são mais assuntos apenas de TI. Eles mexem com descoberta, recomendação, compra, precificação, atendimento, logística e fidelização. Quando agentes começarem a escolher produtos e lojas em nome do consumidor, a empresa que não estiver preparada pode simplesmente ficar fora da recomendação.
O CEO não precisa programar. E não se trata somente de saber fazer as perguntas certas, mas também de fazê-las às pessoas certas dentro da empresa.
Como equilibrar eficiência de curto prazo sem enfraquecer marca e relevância no longo prazo?
Separando eficiência de empobrecimento. Cortar tudo pode melhorar o resultado no trimestre e destruir a marca em dois anos.
Eficiência de verdade é retirar desperdício, simplificar processos, melhorar operação e liberar energia para o que gera valor. Marca se constrói no longo prazo, mas se confirma no curto prazo, todos os dias: no atendimento, no produto, na entrega, na loja e no pós-venda.
“O erro é tratar marca como campanha. Marca é consequência de consistência.”
Caio Camargo
Quais características aparecem nos líderes mais preparados para o futuro?
Vejo líderes mais curiosos, mais rápidos para aprender e menos apaixonados pelas próprias certezas.
Eles têm repertório global, mas conseguem adaptá-lo à realidade local. Sabem olhar tecnologia sem deslumbramento, com foco em resultado. Entendem que cultura importa, mas que cultura sem execução vira discurso bonito.
Os melhores líderes que tenho visto são os que combinam visão, humildade intelectual e capacidade de fazer o básico muito bem-feito.
O Brasil ainda lidera transformações ou reage mais lentamente ao varejo global?
O Brasil é muito bom em adaptação. Nem sempre lideramos a criação das tecnologias, mas somos muito fortes em encontrar usos práticos para elas, especialmente em mercados complexos, com consumidor exigente, pressão de margem, informalidade, crédito caro e muita diversidade regional.
Temos bons exemplos em meios de pagamento, social commerce, marketplaces, live commerce, operação de loja e relacionamento próximo com o cliente.
O problema é que muitas empresas ainda reagem tarde. Esperam a tendência virar obrigação para então começar a se mexer.
Qual comportamento de liderança tende a desaparecer nos próximos anos?
A liderança que decide distante da operação. O CEO que só se conecta em sala de reunião, só conversa com pares e não pisa na loja vai perder muita capacidade de leitura.
O varejo acontece no detalhe. Acontece no caixa, no provador, no estoque, no atendimento, na ruptura, na fila e na entrega.
Também tende a desaparecer a liderança que acha que tecnologia é projeto lateral. Daqui para frente, quem não entender operação e tecnologia como parte da mesma agenda vai tomar decisões cada vez mais frágeis.
Como você define o CEO de varejo de moda do futuro?
Ele precisa ser mais curioso do que vaidoso de suas ideias. Precisa entender marca, dados, cultura, tecnologia e operação. Precisa ter repertório para enxergar tendências, mas disciplina para não correr atrás de todas elas.
O CEO de varejo de moda do futuro será alguém capaz de equilibrar desejo e eficiência, criatividade e margem, loja física e digital, inteligência artificial e sensibilidade humana.
“Moda continua sendo emoção. Mas emoção, sem operação, não se sustenta.”
Caio Camargo
CONTINUE O PERCURSOEsta publicação integra a série FM Leaders.
