Na Chanel, a discussão sobre preço perdeu espaço justamente quando voltou a existir algo mais interessante para discutir. Ao comentar a recepção da primeira coleção de Matthieu Blazy para a maison, Bruno Pavlovsky, presidente de moda da marca, disse ao The Business of Fashion que os preços não haviam baixado e a qualidade permanecia a mesma. O que mudou, em sua leitura, foi o interesse despertado pelo produto e pela direção criativa.
O depoimento não prova que uma coleção, sozinha, resolva a tensão entre preço e valor. Ele expõe um problema que se tornou central para o setor: quando o desejo enfraquece, o preço deixa de ser consequência de uma proposta reconhecível e passa a ocupar o centro da conversa.
Essa é uma das questões examinadas pelo relatório The State of Fashion: Face to Face With Luxury Clients, produzido por BoF Insights e McKinsey & Company. Publicado em junho de 2026, o estudo ouviu mais de 2 mil consumidores nos Estados Unidos e na China e combinou a pesquisa quantitativa com entrevistas de perfis aspiracionais a clientes de patrimônio muito elevado.
A utilidade dos dados está em mapear como o valor percebido se forma pela combinação entre produto, significado e experiência — e como essa combinação muda conforme o mercado e o perfil do cliente. O estudo revela ainda uma distância importante entre aquilo que torna uma marca desejável e o que leva alguém a pagar o preço cheio por um item específico.
O preço virou assunto demais
Durante anos, muitas marcas recorreram a aumentos sucessivos de preço como instrumento de crescimento. O movimento funcionou enquanto novidade, qualidade, distribuição e prestígio pareciam avançar juntos. Quando essa equivalência deixou de ser evidente, parte dos consumidores passou a questionar o valor recebido.
A McKinsey resume o risco de forma direta: a indústria perdeu compradores depois de altas de preço que muitos clientes consideraram difíceis de justificar. Ao mesmo tempo, a consultoria ainda projeta expansão anual de 4% a 6% para o mercado global de luxo até 2030. A oportunidade, portanto, convive com uma exigência maior de coerência.
O caso da Chanel ajuda a localizar o problema. A fala de Pavlovsky é a interpretação de um executivo sobre sua própria marca, e não uma comprovação independente de causalidade. Ainda assim, descreve com precisão a mudança de foco: quando criação, produto e imagem voltam a gerar interesse, o preço pode deixar de ser a única medida disponível para avaliar a proposta.
O inverso também é verdadeiro. Se a elevação do preço não vem acompanhada de diferença perceptível — no design, no material, na execução ou na experiência —, ela passa a exigir uma justificativa que a comunicação, sozinha, dificilmente consegue fornecer.
Desejo abre a relação; o produto sustenta a compra
No levantamento de BoF e McKinsey, a conexão emocional aparece como o principal fator de desejabilidade de uma marca de luxo nos dois mercados analisados. O dado é relevante, mas não autoriza concluir que emoção substituiu qualidade.
Quando a pergunta passa a ser o que levaria o consumidor a pagar o preço cheio por uma compra, as respostas se tornam mais concretas. Nos Estados Unidos, entre clientes estabelecidos, 54% mencionam querer o item imediatamente, 46% destacam sua singularidade e 47% apontam qualidade e trabalho artesanal. A conexão emocional é citada por 25%.
Entre consumidores aspiracionais na China, qualidade e trabalho artesanal lideram, com 49%. A dificuldade de encontrar o produto — um indicador associado à escassez — aparece com 26%. Nesse grupo, portanto, a integridade percebida do item pesa quase duas vezes mais do que sua indisponibilidade.
Desejabilidade e decisão de compra não são etapas isoladas. A identificação com a marca cria interesse e reduz a substituição por alternativas. O item precisa então converter essa predisposição em uma escolha: parecer especial, demonstrar qualidade e justificar por que merece ser comprado agora. Quando uma dessas camadas falha, a força das demais diminui.
Exclusividade não precisa ser sinônimo de obstáculo
O relatório também coloca em dúvida uma associação recorrente no luxo: a ideia de que exclusividade depende de espera, acesso difícil ou escassez deliberada.
Ao comparar marcas tradicionais e marcas classificadas pelo estudo como challengers, os entrevistados atribuem uma percepção ligeiramente maior de exclusividade às marcas desafiantes. Nos Estados Unidos, os índices são 66 para as challengers e 61 para as tradicionais. Na China, 62 e 57, respectivamente.
O resultado não eleva automaticamente toda marca emergente a referência nem invalida a força histórica das grandes maisons. Indica que exclusividade pode ser produzida por originalidade, relevância cultural e identificação — e não apenas por restrição.
Os critérios variam de acordo com o mercado. Nos Estados Unidos, clientes estabelecidos atribuem mais valor do que outros grupos a programas de fidelidade, enquanto acesso antecipado, atendimento diferenciado e edições limitadas aparecem distribuídos entre os segmentos. Na China, personalização, produtos sob medida e experiências específicas ganham maior importância, sobretudo entre clientes aspiracionais.
Essa variação impede uma receita única. A mesma barreira que comunica raridade para um público pode parecer descaso para outro. A questão estratégica não é tornar o acesso simplesmente mais fácil ou mais difícil, mas entender que forma de acesso reforça a proposta da marca sem degradar a relação.
O relojoeiro Urban Jürgensen, apresentado no relatório, oferece um contraponto útil. A empresa afirma não recorrer à escassez fabricada; a espera decorre do tempo de produção. Estimativas realistas, encontros e vínculos com a comunidade procuram transformar limitação operacional em transparência. O produto continua raro, mas a fricção não é usada como encenação.
Quando a loja desmente a marca
O atendimento nem sempre aparece entre os primeiros motivos declarados para uma compra a preço cheio. Isso não o torna secundário. Filas, pressão de venda, indisponibilidade de equipe e tratamento indiferenciado afetam a percepção geral da marca e podem comprometer relações que seriam duradouras.
O estudo registra que a experiência de loja ocupa a quarta posição entre os fatores de desejabilidade para clientes estabelecidos nos Estados Unidos e a segunda na China. É um resultado diferente do ranking de estímulos imediatos de compra. A distinção importa: um fator pode não fechar uma venda naquele momento e, mesmo assim, influenciar a disposição de voltar, recomendar ou aprofundar a relação.
É nesse intervalo que serviço deixa de ser acabamento e se torna parte da entrega. Um cliente pode admirar a campanha, desejar o produto e abandonar a compra diante de uma experiência incoerente. Também pode encontrar uma equipe capaz de traduzir construção, origem e uso de um item de modo que o valor se torne mais legível.
O tema já chegou à agenda executiva. No Global Powers of Luxury Goods 2026, da Deloitte, 28,6% dos 420 dirigentes ouvidos em dez países apontaram experiência do cliente e fidelização como a principal oportunidade de crescimento do setor. A pesquisa mede expectativa empresarial, não comportamento de compra, mas reforça que serviço passou a ser tratado como variável estratégica.
A joalheria Jessica McCormack, citada pelo BoF, organiza sua operação ao redor dessa proximidade. Consultores recebem autonomia para conhecer o cliente, em vez de apenas cumprir roteiros de venda. Um ateliê sob a loja permite contato com quem fabrica as peças, e encontros sociais ampliam a relação para além da transação. O exemplo é particular, não um modelo replicável por qualquer negócio. Sua contribuição está em mostrar que acesso aos processos e consistência humana podem materializar a proposta da marca.
Há, porém, uma advertência. Clienteling não pode funcionar como eufemismo para excesso de mensagens. Uma pesquisa de BCG e Altagamma com mais de 7 mil consumidores de luxo encontrou 65% dos entrevistados incomodados com comunicações excessivas e pouco personalizadas. Conhecer o cliente exige relevância e critério; acumular contatos não produz intimidade.
A disputa pelo “meio crítico”
BoF e McKinsey chamam de critical middle dois grupos que, juntos, representariam entre US$ 70 bilhões e US$ 90 bilhões no mercado atual: consumidores aspiracionais e estabelecidos. A estimativa combina faixas de aproximadamente US$ 30 bilhões a US$ 40 bilhões e US$ 40 bilhões a US$ 50 bilhões, respectivamente.
Esse valor descreve o mercado ocupado por esses clientes. Não é receita incremental garantida nem um montante que uma marca possa capturar sem escolhas claras de produto, canal e relacionamento.
O destaque ao critical middle contrasta com outra recomendação recente. BCG e Altagamma defendem que o caminho do setor começa pelos clientes de maior patrimônio, responsáveis por uma parcela desproporcional do valor. Segundo o estudo, menos de 1% dos consumidores de luxo responderiam por 23% do mercado, e 89% desse grupo colocariam trabalho artesanal e qualidade de produto entre os principais fatores de compra.
As duas pesquisas usam classificações, amostras e objetivos diferentes; seus segmentos não são diretamente intercambiáveis. A divergência estratégica, contudo, é produtiva. Uma tese propõe reconstruir o vínculo com o centro da base que se afastou; a outra prioriza o núcleo mais valioso e exigente. A escolha depende de uma decisão explícita sobre para quem a proposta foi construída e quais capacidades ela exige.
Também seria inadequado transferir automaticamente os percentuais de Estados Unidos e China para o Brasil. O estudo mostra, inclusive, que os critérios não se comportam da mesma forma entre os dois países pesquisados. No mercado brasileiro, faixa de renda, turismo, câmbio, repertório cultural, distribuição e serviço criam outras condições de acesso e de comparação.
O que essa leitura sugere para marcas brasileiras
Para empresas brasileiras que atuam no premium ou dialogam com o luxo, a utilidade do relatório não está em copiar um protocolo internacional. Está em testar se o valor prometido permanece reconhecível em cada ponto da relação.
O produto suporta comparação quando o cliente examina material, construção e acabamento? A singularidade nasce de uma linguagem própria ou depende apenas de baixa disponibilidade? O atendimento consegue explicar a peça sem repetir o texto da campanha? A experiência pós-compra preserva a confiança construída até a venda? Essas perguntas ligam posicionamento a decisões operacionais.
O estudo também ajuda a separar exclusividade de hostilidade. Acesso reservado, personalização e comunidade podem reforçar pertencimento. A espera sem explicação, a fila e o tratamento arbitrário apenas transferem ao cliente o custo da ineficiência.
O vínculo emocional, por sua vez, precisa ser lido com rigor. Ele não funciona como uma camada decorativa aplicada depois do produto; resulta da continuidade entre criação, narrativa, qualidade, serviço e memória. Quando essa continuidade existe, o preço encontra um contexto. Quando ela se rompe, o preço volta a ser o assunto principal.
Uma discussão que chega ao FFM14
A construção de valor no luxo contemporâneo integra as discussões do FFM14. A programação aborda experiência, serviço e construção de valor como dimensões conectadas do negócio — sem reduzir o tema a preço, imagem ou escassez.
Nos dias 28 e 29 de outubro, o Festival reunirá diferentes perspectivas sobre as decisões que já estão reorganizando a moda e o varejo. Conheça o FFM14.
Nota metodológica
O relatório do BoF Insights e da McKinsey combina uma pesquisa com mais de 2 mil participantes nos Estados Unidos e na China com entrevistas qualitativas que alcançam perfis aspiracionais, estabelecidos e de patrimônio muito elevado. Os percentuais citados neste artigo dizem respeito às perguntas e aos segmentos indicados em cada passagem. Comparações com BCG/Altagamma e Deloitte são apresentadas como contrapontos de contexto, pois as metodologias e taxonomias não são equivalentes.
